爲什(shén)麽該做(zuò)的(de)都做(zuò)了(le)，單店(diàn)業績還(hái)是沒有明(míng)顯提升？

  衆多(duō)鞋服企業的(de)老闆發曾經發出這(zhè)樣的(de)感歎！在競争日益激烈的(de)環境中，每一家鞋服企業都在絞盡腦(nǎo)汁謀劃業績提升之道，研發貨品、招商、訂貨、開店(diàn)、宣傳、促銷、培訓……各種營銷手段悉數登場(chǎng)。然而事與願違，終端店(diàn)鋪的(de)銷售、渠道庫存、代理(lǐ)商的(de)回款情況均不理(lǐ)想。

  很多(duō)企業老闆想不通(tōng)了(le)：産品研發、客戶開發、店(diàn)鋪拓展、形象提升、訂貨會、廣告投放、促銷、培訓，每個(gè)環節都認真去做(zuò)了(le)，爲什(shén)麽業績的(de)提升仍然如此緩慢(màn)？

  原因可(kě)能比較複雜(zá)：

  産品可(kě)能在研發，但缺乏合理(lǐ)的(de)産品線規劃；客戶在開發，但不合理(lǐ)，難以有效管控；店(diàn)鋪在拓展，但數量不夠多(duō)、面積不夠大(dà)，難以形成規模效應；形象在提升，但缺乏統一标準和(hé)體驗策略性；訂貨會在召開，但缺乏高(gāo)效的(de)組貨；廣告在投放，但力度不夠、創意雷同、投放零散，無法擲地有聲；促銷在開展，但方式單一，除了(le)打折還(hái)是打折，陷入“不促不銷”的(de)泥淖；培訓在進行，但也(yě)許隻是空洞的(de)理(lǐ)論宣導，無法轉化(huà)爲實際銷量的(de)提升……

  問題究竟出在哪？衆所周知，在鞋服企業的(de)運營過程中，關鍵是企業對(duì)終端店(diàn)鋪運營的(de)精心打造。如果企業的(de)各種努力最終不能在終端店(diàn)鋪這(zhè)個(gè)運營平台上落地，業績提升就無從談起，投入産出一定低下(xià)。

  也(yě)許不少老闆感到冤屈：“我們也(yě)對(duì)終端形象進行了(le)提升啊”。這(zhè)裏要澄清一點：終端形象提升并非終端店(diàn)鋪運營的(de)全部！有的(de)老闆說：“我們對(duì)終端運營進行了(le)培訓啊”。同樣要澄清的(de)是，終端運營培訓和(hé)終端實際運營也(yě)完全是兩回事

  很多(duō)企業陷入發展的(de)瓶頸，其中一個(gè)很重要的(de)原因是，他(tā)們就沒有抓住業績提升的(de)關鍵。那麽，關鍵是什(shén)麽，是終端店(diàn)鋪。無論企業執行何種運營戰略，如果沒有抓住這(zhè)與消費者接觸的(de)最終環節，那麽很可(kě)能一切努力都會成爲泡影(yǐng)。

  過去的(de)經驗：已無法複制

  近年，中國本土的(de)鞋服企業确實取得(de)了(le)令人(rén)矚目的(de)成就，尤其是運動品牌、男(nán)裝、休閑服以及鞋業領域，湧現出不少知名品牌，産業集群也(yě)已經形成。

  不過，我們發現了(le)一個(gè)驚人(rén)的(de)結論，盡管那些知名品牌給我們樹立了(le)一個(gè)個(gè)成功樣闆，但這(zhè)些成功的(de)經驗對(duì)後來(lái)者的(de)指導意義卻很有限。

  概括一下(xià)，國内鞋服行業知名品牌的(de)成功經驗主要有3點：

  1.靠開店(diàn)取勝：在當初衆多(duō)企業和(hé)品牌還(hái)沉浸在通(tōng)過代理(lǐ)商進行檔口批發或者進入商場(chǎng)銷售的(de)時(shí)候，一些理(lǐ)念超前、富于膽識的(de)企業開始了(le)其在全國市場(chǎng)的(de)“圈地運動”，大(dà)力開設專賣店(diàn)，并且形成了(le)“多(duō)開店(diàn)、開大(dà)店(diàn)、開好店(diàn)”的(de)拓展模式，從而迅速構建起了(le)渠道優勢和(hé)品牌影(yǐng)響力。

  2.靠傳播取勝：在實施“圈地運動”的(de)同時(shí)，憑借“明(míng)星代言+央視廣告”的(de)模式，不少鞋服企業在全國掀起了(le)一場(chǎng)轟轟烈烈的(de)造牌運動，同時(shí)推動了(le)專賣店(diàn)的(de)開設速度。

  3.靠産品取勝：上述企業依靠開店(diàn)和(hé)傳播迅速搶占了(le)市場(chǎng)高(gāo)地之後，随即通(tōng)過外聘國内外知名設計師設計機構，不斷在産品研發上進行創新，以匹配不斷增長(cháng)的(de)專賣店(diàn)和(hé)大(dà)量投放的(de)廣告，力求使産品符合品牌所塑造的(de)概念和(hé)形象。

  今天，如果有鞋服企業試圖憑借上述經驗取得(de)成功的(de)話(huà)，無異于癡人(rén)說夢！對(duì)“多(duō)開店(diàn)”而言，今天的(de)開店(diàn)成本與當年不可(kě)同日而語；在傳播而言，不僅成本上漲，媒體也(yě)呈現多(duō)元化(huà)和(hé)碎片化(huà)，傳統的(de)投放模式性價比大(dà)大(dà)下(xià)降；産品方面，沒有銷量和(hé)品牌的(de)支撐，研發能力從何談起。

  在當前的(de)市場(chǎng)環境中，企業面臨的(de)态勢是：開店(diàn)難、保店(diàn)難，産品同質化(huà)嚴重，大(dà)量庫存難以消化(huà)，而消費者對(duì)明(míng)星代言已經“審美(měi)疲勞”，試問，如果我們還(hái)不将精力放到終端店(diàn)鋪的(de)運營上，其結果可(kě)能是：開店(diàn)越多(duō)、關門的(de)也(yě)越多(duō)，訂貨越多(duō)、庫存也(yě)越多(duō)。

  總之，過去成功的(de)經驗，在當下(xià)以及未來(lái)不再适用(yòng)，隻有跳出以往的(de)思維模式，才有可(kě)能創出自己的(de)一片藍海！

  店(diàn)鋪：創造消費體驗的(de)平台

  一些鞋服企業一廂情願地認爲：隻要有好貨品金額強大(dà)的(de)宣傳就可(kě)以占據優勢。

  這(zhè)是一個(gè)很大(dà)的(de)誤區(qū)！試想，鞋服企業爲什(shén)麽開設專賣店(diàn)？如果企業可(kě)以僅僅靠著(zhe)貨品和(hé)宣傳取勝，那麽直接通(tōng)過百貨商店(diàn)銷售不就行了(le)嗎，或者直接展開電子商務或直複式營銷？終端店(diàn)鋪的(de)本質到底是什(shén)麽呢(ne)？

  專賣店(diàn)存在的(de)意義就在于，它能帶給顧客良好的(de)消費體驗，這(zhè)包括貨品的(de)體驗、形象的(de)體驗、空間的(de)體驗、陳列的(de)體驗、服務的(de)體驗、價格的(de)體驗等，而這(zhè)些體驗的(de)總和(hé)就構成了(le)一個(gè)店(diàn)鋪、一個(gè)品牌的(de)綜合競争力。

  國内鞋服行業目前産品同質化(huà)非常嚴重。在一條商業街(jiē)上，同類産品的(de)專賣店(diàn)都會有好幾家，而消費者到一家店(diàn)鋪去購(gòu)買産品，不僅僅是看中了(le)其産品，更重要的(de)是。這(zhè)家店(diàn)的(de)裝修、貨品陳列、營業員(yuán)服務給了(le)他(tā)良好的(de)購(gòu)物(wù)體驗。這(zhè)些因素使消費者逐步積累起對(duì)這(zhè)個(gè)品牌的(de)整體認同。于是，通(tōng)過終端店(diàn)鋪的(de)綜合體驗，消費者從産生實際的(de)消費直至産生忠誠，體現了(le)體驗的(de)巨大(dà)力量。

  正因如此，我們才說：一個(gè)不能産生良好消費體驗的(de)專賣店(diàn)注定是失敗的(de)。鞋服企業必須深刻地認識到：經營店(diàn)鋪實際上就是經營品牌。我們無法想象，一個(gè)缺乏良好體驗的(de)專賣店(diàn)能夠在消費者心目中建立起良好的(de)品牌形象。鞋服企業必須将終端店(diàn)鋪經營從生意提升到品牌經營的(de)高(gāo)度，所謂品牌，其實質就是消費體驗。因此，經營品牌與經營終端店(diàn)鋪在内涵上是一脈相承的(de)。

  最近，李甯完成了(le)戰略性的(de)換标運動，談及這(zhè)場(chǎng)變革背後的(de)本意，公司CEO張志勇表示：“市場(chǎng)增長(cháng)的(de)驅動力已經發生變化(huà)。過去，品牌驅動力在分(fēn)銷，中國市場(chǎng)非常大(dà)，提升銷量，就要多(duō)開店(diàn)。現在店(diàn)開得(de)差不多(duō)了(le)，市場(chǎng)競争的(de)焦點更多(duō)的(de)在産品創新和(hé)品牌創新層面。”

  張志勇還(hái)表示：“産品、品牌創新的(de)前提是品牌定位，品牌定位對(duì)于消費者來(lái)說，體現爲品牌的(de)調性、産品的(de)特質、品牌口号以及LOGO。”換标之後，這(zhè)種産品創新和(hé)品牌創新所營造的(de)全新品牌體驗，最終将通(tōng)過李甯遍布全國的(de)6854家終端店(diàn)鋪來(lái)得(de)以體現。

  爲了(le)确保換标戰略的(de)成功，重塑90後李甯的(de)全新形象。目前，其“第六代店(diàn)”已經開始測試，吊環式的(de)門把手、賽場(chǎng)般的(de)地闆裝飾、中國紅等設計元素閃亮登場(chǎng)。李甯以全新的(de)定位爲牽引，統一了(le)品牌定位、品牌形象、品牌内涵、終端形象，在品牌之路上賣出了(le)新的(de)一步。

  這(zhè)正是中國本土品牌邁向零售帝國的(de)創新之舉！

  直營分(fēn)公司：如何扭轉困局

  當前，部分(fēn)領先的(de)運動品牌和(hé)男(nán)裝企業紛紛開始轉變區(qū)域市場(chǎng)的(de)拓展模式，用(yòng)直營分(fēn)公司的(de)模式取代原有的(de)代理(lǐ)商模式，以期改變區(qū)域市場(chǎng)拓展不夠深入、網點布局不夠全面、店(diàn)鋪運營效率不高(gāo)的(de)局面。一些企業認爲，隻要采用(yòng)直營分(fēn)公司的(de)機制，就可(kě)以迅速改變區(qū)域市場(chǎng)拓展的(de)不利局面，事實果真如此嗎？

  直營分(fēn)公司确實有助多(duō)提升開店(diàn)的(de)速度和(hé)數量，這(zhè)是因爲，面對(duì)不斷高(gāo)漲的(de)租金，不少代理(lǐ)商不願過多(duō)地去拿店(diàn)，這(zhè)就與企業擴張的(de)目标相悖。于是，部分(fēn)資金雄厚或者借上市成功融資的(de)企業就幹脆将代理(lǐ)商的(de)區(qū)域收歸己有，采用(yòng)直營分(fēn)公司的(de)模式，以加快(kuài)開店(diàn)的(de)速度。采用(yòng)直營分(fēn)公司模式之後，企業完全可(kě)以将原先給代理(lǐ)商的(de)折扣拿來(lái)開店(diàn)和(hé)經營店(diàn)鋪，甚至可(kě)以用(yòng)虧損來(lái)換取對(duì)市場(chǎng)的(de)占有，反正以前對(duì)代理(lǐ)商要提供大(dà)量的(de)信用(yòng)支持，現在不過将其轉化(huà)成了(le)自身對(duì)市場(chǎng)的(de)投入。

  但是，我們要思考的(de)是，直營分(fēn)公司能否改善店(diàn)鋪運營？我們的(de)觀點是，未必！理(lǐ)由是：如果企業沒有建立起一套成熟的(de)店(diàn)鋪運營模式，那麽，這(zhè)種體制也(yě)将無法充分(fēn)發揮作用(yòng)。對(duì)企業而言，是否采用(yòng)直營分(fēn)公司并不重要，有沒有一套成熟的(de)店(diàn)鋪運營模式才是核心所在，如果企業能夠締造出有效的(de)店(diàn)鋪運營模式，就算(suàn)不采用(yòng)直營分(fēn)公司的(de)模式，沿用(yòng)傳統的(de)代理(lǐ)商模式照(zhào)樣可(kě)以成功；反之，即便采用(yòng)直營分(fēn)公司的(de)機制，也(yě)将會因爲店(diàn)鋪運營效益不高(gāo)而帶來(lái)巨大(dà)的(de)經營壓力。

  對(duì)于營銷模式不成熟的(de)企業而言，直營分(fēn)公司機制對(duì)企業的(de)挑戰更大(dà)，這(zhè)是因爲直營分(fēn)公司的(de)管控難度較大(dà)，總部必須要從組織和(hé)管理(lǐ)上配備足夠的(de)人(rén)力來(lái)對(duì)其進行管控，這(zhè)在一定程度上提升了(le)運營成本。另外，一個(gè)采用(yòng)直營公司模式不得(de)不面對(duì)的(de)問題是，如何防止其内部産生離心力，甚至謀取灰色收入？此外，店(diàn)鋪運營是非常強調細節，需要進行規範化(huà)的(de)管理(lǐ)。以前在代理(lǐ)商機制下(xià)由其自身來(lái)管控的(de)，企業省去了(le)這(zhè)部分(fēn)的(de)麻煩，而直營分(fēn)公司機制下(xià)企業就必須将這(zhè)份管理(lǐ)職能承擔起來(lái)，但實際上這(zhè)部分(fēn)的(de)管理(lǐ)難度頗高(gāo)，往往會給企業帶來(lái)不少麻煩，因此需要企業極其重視。

  培訓能提升單店(diàn)盈利能力嗎

  不少鞋服企業，爲了(le)提升單店(diàn)業績，斥資對(duì)終端營業人(rén)員(yuán)進行培訓，旨在提高(gāo)他(tā)們的(de)經營技能。但是，培訓真的(de)可(kě)以提升終端單店(diàn)業績嗎？

  事實是，培訓之後，很多(duō)店(diàn)鋪的(de)盈利能力并沒有獲得(de)明(míng)顯的(de)提升。

  爲什(shén)麽培訓沒用(yòng)？首先，目前通(tōng)行的(de)培訓方式一般是聘請内部或外請的(de)培訓師，以訂貨會集中培訓或者到各區(qū)域巡回培訓的(de)方式來(lái)開展的(de)，一般每次培訓的(de)時(shí)間爲1-2天；這(zhè)樣的(de)培訓，大(dà)部分(fēn)企業的(de)培訓次數爲2-3次，少數有實力的(de)企業可(kě)能爲7-8次。在如此短的(de)時(shí)間内，究竟有多(duō)少人(rén)員(yuán)可(kě)以真正學到經營之道呢(ne)？其次，培訓的(de)内容缺乏針對(duì)性。目前流行的(de)很多(duō)課程的(de)理(lǐ)念很好，但是實用(yòng)性不夠。再次，很少有企業對(duì)培訓效果進行評估或要求店(diàn)鋪落地執行？因此，企業在培訓上花的(de)錢基本就是冤枉的(de)！

  真正能夠發揮作用(yòng)的(de)培訓，是有針對(duì)性企業存在的(de)問題，可(kě)以落地執行和(hé)評估效果的(de)培訓。

  提升單店(diàn)盈利：靠“人(rén)”還(hái)是靠“模式”?

  有人(rén)會說，其實終端單店(diàn)業績的(de)提升沒有什(shén)麽複雜(zá)的(de)，關鍵是要靠“人(rén)”即引進或培養高(gāo)素質的(de)員(yuán)工。

  以人(rén)爲本當然是正确的(de)。但是，提升單店(diàn)盈利應該靠的(de)是什(shén)麽樣的(de)人(rén)？是高(gāo)素質的(de)，還(hái)是一般素質的(de)？如何提升員(yuán)工的(de)素質？這(zhè)些都是企業不得(de)不考慮的(de)實際問題。

  我們認爲，終端單店(diàn)業績提升确實需要靠人(rén)，但靠的(de)不是素質很高(gāo)的(de)人(rén)，而是素質一般的(de)人(rén)！因爲社會的(de)人(rén)才結構是金字塔型的(de)，高(gāo)素質的(de)人(rén)才畢竟是少數。管理(lǐ)的(de)真谛是讓平凡的(de)人(rén)做(zuò)出不平凡的(de)事情。如果一個(gè)企業的(de)目标要靠高(gāo)素質的(de)人(rén)才能實現，隻能說明(míng)企業的(de)運營制度和(hé)體系并不成熟。

  因此，提升單店(diàn)盈利能力當然要靠員(yuán)工，但更需要一套系統完善的(de)終端店(diàn)鋪運營模式，而這(zhè)種模式，應當普通(tōng)素質的(de)營業員(yuán)通(tōng)過簡單的(de)培訓就可(kě)以掌握。如此一來(lái)，我們就可(kě)以實現在最短的(de)時(shí)間内提升終端單店(diàn)業績。先有模式和(hé)流程，後有執行上述模式和(hé)流程的(de)員(yuán)工。這(zhè)才是企業應該著(zhe)重構建的(de)核心所在。

  “生動化(huà)”:單店(diàn)經營的(de)核心

  借鑒ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等國際時(shí)尚品牌的(de)成功經驗，這(zhè)些企業無一例外地都有一套獨特的(de)商業模式和(hé)運營手段，這(zhè)才是本土鞋服品牌必須抓住的(de)核心。

  反觀國内鞋服行業：絕大(dà)部分(fēn)品牌的(de)運用(yòng)模式嚴重同質化(huà)。更爲緻命的(de)是，許多(duō)專賣店(diàn)的(de)售賣方式都是“教科書(shū)”式的(de)、有的(de)甚至嚴重脫離實際。在終端店(diàn)面我們可(kě)以看到這(zhè)樣的(de)情景：營業員(yuán)傻乎乎地矗立著(zhe)，臉上堆出生硬的(de)笑(xiào)容，嘴裏生硬地擠出“歡迎光(guāng)臨”、“謝謝光(guāng)臨”等說辭。這(zhè)樣的(de)方式很難令消費者感自身受到發自内心的(de)尊重，遑論良好的(de)購(gòu)物(wù)體驗了(le)。

  長(cháng)此以往，單店(diàn)盈利能力無法提升，業績增長(cháng)便無從談起。企業的(de)店(diàn)鋪上不僅要在形象上要獨特和(hé)生動，更重要的(de)是，一切都要從消費者的(de)體驗出發，以此來(lái)形成能凸現品牌風格的(de)獨特售賣模式，以一種生動而富有感染力的(de)方式來(lái)與消費進行互動。

  20世紀90年代，香港的(de)GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等休閑品牌開始進入大(dà)陸市場(chǎng)，采取的(de)就是完全不同于原有櫃台式被動銷售的(de)“拍(pāi)手”主動銷售模式，同時(shí)在店(diàn)鋪門口輔以花車堆放貨品，爲消費者營造出貨品豐富、廉價的(de)感覺，從而大(dà)大(dà)激發了(le)消費者的(de)購(gòu)買熱(rè)潮！

  我們認爲：本土鞋服品牌的(de)專賣店(diàn)必須構建起一套生動化(huà)的(de)售賣模式，抛棄當前這(zhè)種教條式的(de)僵化(huà)銷售。幾乎所有的(de)業内人(rén)士都知道終端店(diàn)鋪銷售的(de)關鍵在于提升進店(diàn)率、成交率、客單價這(zhè)幾個(gè)重要指标，也(yě)都知道去講一些道理(lǐ)，但我們卻總是很難看到在這(zhè)幾個(gè)方面都做(zuò)得(de)很好的(de)店(diàn)鋪。問題在于，店(diàn)主片面關注空洞的(de)指标，而恰恰忽視了(le)店(diàn)鋪運營的(de)本質，也(yě)即：你的(de)品牌内涵到底是什(shén)麽？你的(de)店(diàn)鋪定位到底是什(shén)麽？你究竟想帶給消費者什(shén)麽體驗？試問一下(xià)，有老闆對(duì)此了(le)然于胸呢(ne)？

  所以，本土鞋服品牌必須實現終端店(diàn)鋪的(de)生動化(huà)售賣，首先要明(míng)确店(diàn)鋪的(de)定位，然後再提煉出與定位相匹配的(de)生動化(huà)售賣模式。

  “标準化(huà)”：實現規模經濟的(de)關鍵

  在确立好終端店(diàn)鋪的(de)定位以及生動化(huà)的(de)售賣模式後，接下(xià)來(lái)的(de)關鍵就是要将這(zhè)種生動化(huà)售賣模式轉化(huà)爲一套可(kě)大(dà)規模複制推廣的(de)标準化(huà)運作體系，這(zhè)樣才能實現專賣店(diàn)的(de)快(kuài)速擴張。就像我們在全國任何一家麥當勞或肯德基門店(diàn)，都可(kě)以體驗到相同的(de)服務，這(zhè)種标準化(huà)的(de)“麥當勞模式”正是确保其大(dà)規模擴張的(de)秘訣。

  結合現狀，本土鞋服企業可(kě)以先抓關鍵，然後再逐步細化(huà)，而不宜剛開始就事無巨細、面面俱到。鞋服企業可(kě)以圍繞著(zhe)進店(diàn)率、成交率和(hé)回頭率這(zhè)3個(gè)環節的(de)生動化(huà)售賣進行标準化(huà)，比如對(duì)通(tōng)過展示吸引顧客進店(diàn)的(de)标準化(huà)，對(duì)體驗式搭配銷售的(de)标準化(huà)，或者對(duì)忠誠顧客進行交叉銷售的(de)标準化(huà)等。抓住了(le)這(zhè)幾個(gè)關鍵點，企業的(de)标準化(huà)基本不會出現大(dà)問題。同時(shí)，此舉也(yě)避免了(le)資源的(de)過度分(fēn)散，增加店(diàn)鋪營業人(rén)員(yuán)的(de)工作難度。

  爲了(le)實現以上目标，企業進行有針對(duì)性的(de)培訓就非常有必要。此時(shí)的(de)培訓不同于傳統教條式的(de)培訓，而是以落實執行标準化(huà)店(diàn)鋪售賣模式爲核心的(de)培訓。其目的(de)很明(míng)确，使店(diàn)鋪經營人(rén)員(yuán)理(lǐ)解和(hé)掌握這(zhè)些要求的(de)程序和(hé)動作，然後不折不扣的(de)執行。從而讓消費者在每一個(gè)終端店(diàn)鋪都可(kě)以體驗到相同的(de)标準化(huà)服務，以及良好的(de)購(gòu)物(wù)體驗。

  以UNIQLO爲例，其終端店(diàn)鋪無論大(dà)小、店(diàn)面設計、貨架、貨品配置、陳列方式乃至操作模式都整齊劃一。總部按照(zhào)總體計劃給各個(gè)終端店(diàn)鋪配貨，自動化(huà)、信息化(huà)水(shuǐ)平相當高(gāo)，店(diàn)鋪的(de)運營成本降至最低。這(zhè)正是國際時(shí)尚大(dà)牌的(de)成功之道。

  那麽，怎樣才能确保生動化(huà)售賣模式和(hé)标準化(huà)運作體系得(de)以高(gāo)效執行呢(ne)？這(zhè)就要靠後台保障體系了(le)。這(zhè)有包括組織體系和(hé)信息化(huà)平台。

  一個(gè)完善的(de)營銷組織體系，能夠通(tōng)過對(duì)關鍵業務的(de)提煉，準确定位企業核心職能，構建起整個(gè)部門和(hé)職位體系，從而形成良好的(de)管理(lǐ)平台，推動整體戰略規劃的(de)有效執行。

  僅有組織體系是不夠的(de)，要讓整個(gè)組織得(de)以高(gāo)效運行，鞋服企業還(hái)必須将組織運作模式從“靠領導推動”轉向爲“靠流程推動”，簡化(huà)工作環節，提高(gāo)各部門的(de)執行力。

  另外，鞋服企業還(hái)必須解決整個(gè)營銷團隊的(de)分(fēn)配機制。營銷激勵體系由基本薪酬體系和(hé)績效考核體系構成，前者主要反映企業不同崗位對(duì)整個(gè)組織的(de)貢獻價值，後者則反映每個(gè)人(rén)爲企業戰略目标達成做(zuò)出貢獻後獲得(de)的(de)回報。現在，國内不少鞋服企業缺乏規範化(huà)的(de)運作體系，管理(lǐ)者往往主觀印象進行臆斷，這(zhè)樣就很容易在團隊中造成不公平、不公開、不公正的(de)局面，嚴重制約團隊的(de)積極性。

  如何讓一群人(rén)按照(zhào)同樣的(de)規範和(hé)标準做(zuò)事，并且最終達到相似的(de)結果。這(zhè)是企業必須解決的(de)問題。問題的(de)關鍵在于，必須制定規範化(huà)的(de)營銷管理(lǐ)制度，爲整個(gè)營銷團隊建立一種明(míng)确的(de)工作标準和(hé)規範流程，引導、規範營銷團隊的(de)行爲習(xí)慣，最終升華爲企業文化(huà)，成爲企業的(de)核心競争力。