法國哲學家羅蘭·巴特在《流行體系——符号學與服飾符碼》如此形容服飾的(de)價值和(hé)意義：

精于計算(suàn)的(de)工業社會必須孕育出不懂(dǒng)計算(suàn)的(de)消費者。如果服裝生産者和(hé)消費都有著(zhe)同樣的(de)意識，衣服将隻能在其損耗極低的(de)情況下(xià)購(gòu)買及生産。流行時(shí)裝和(hé)所有的(de)流行事物(wù)一樣，靠的(de)就是這(zhè)兩種意識的(de)落差，互爲陌路。爲了(le)鈍化(huà)購(gòu)買者的(de)計算(suàn)意識，必須給事物(wù)罩上一層面紗——意象的(de)、理(lǐ)性的(de)、意義的(de)面紗，創造出一種虛像，使之成爲消費意象。

這(zhè)種消費環境下(xià)，服飾本質上就是一個(gè)不斷更新換代的(de)産物(wù)。在更新換代的(de)過程中，服飾又不可(kě)避免産生庫存。

這(zhè)些庫存反而會反噬服飾零售企業，給企業帶來(lái)沉重的(de)成本負擔。這(zhè)個(gè)文化(huà)與商業的(de)悖論幾乎逃無可(kě)逃，在消費遇冷(lěng)的(de)情況下(xià)更是如此。

招商證券今年6月(yuè)17日發布的(de)一組數據就提到。2019年5月(yuè)社會消費品零售總額增速還(hái)在不斷放緩。消費者在當下(xià)環境下(xià)，消費底氣不夠充足。

這(zhè)種狀況進一步影(yǐng)響到了(le)的(de)狀況。

在更新換代的(de)生産邏輯以及預期下(xià)滑的(de)持币消費的(de)矛盾中，2019年的(de)服飾零售企業恰恰正在陷入進退兩難的(de)困境。

一、服飾零售危機

光(guāng)大(dà)證券在今年6月(yuè)發布的(de)《紡織服裝行業2019年下(xià)半年投資策略》中給出了(le)這(zhè)樣一組數據。

2018年二季度以來(lái)受到終端需求不振影(yǐng)響，行業整體增長(cháng)出現放緩，盈利能力指标(淨利率)和(hé)營運能力指标(存貨、應收賬款周轉)、計提指标的(de)陸續走弱。

行業收入增長(cháng)放緩、淨利潤下(xià)滑。統計服飾零售行業分(fēn)屬于十個(gè)子行業的(de)38家公司，行業2018年合計收入1286.95億元，同比增10.76%，2019年一季度合計收入331.66億元，同比增5.55%。

對(duì)比曆史增速，行業2017年相比2016年增長(cháng)明(míng)顯提速，收入增速自個(gè)位數提升至14%，2018年收入增速相比2017年放緩至11%，2019年一季度進一步放緩至6%。

出現這(zhè)一情況的(de)很大(dà)一部分(fēn)原因就在于服飾庫存問題。

在營運能力方面，2018年以來(lái)存貨周轉先加快(kuài)後放緩、應收賬款周轉持續放緩。

經曆過2012-2016年調整期消化(huà)庫存，2017年行業存貨周轉出現改善、該趨勢延續到了(le)2018年，顯示行業在經營和(hé)貨品管控方面的(de)效率有所提升。

随著(zhe)2018年二季度以來(lái)外部需求持續疲軟的(de)影(yǐng)響加大(dà)，2019年一季度存貨周轉現放緩，終端需求疲弱給行業貨品消化(huà)加大(dà)難度、帶來(lái)幹擾，周轉天數持續放緩。

這(zhè)組數據說明(míng)了(le)幾個(gè)問題。

1、在消費遇冷(lěng)的(de)大(dà)趨勢下(xià)，看似受影(yǐng)響相對(duì)較小的(de)也(yě)在受到影(yǐng)響，國内服飾消費需求不足市場(chǎng)疲軟，很少有人(rén)願意買衣服;

2、服飾企業正在因爲需求不足這(zhè)一問題帶來(lái)了(le)庫存周轉問題，庫存周轉天數延長(cháng)，企業需要爲之付出倉儲費用(yòng)，現金流也(yě)在因此承壓;

可(kě)以說，服飾零售業正在陷入一場(chǎng)大(dà)危機。這(zhè)場(chǎng)危機甚至可(kě)以看作是結構性的(de)。

2018年，就有著名的(de)服飾零售企業出現債務違約的(de)情況。高(gāo)債務、高(gāo)庫存如果持續下(xià)去，便足以将企業逐步拖入破産重組的(de)困境。

如果從周期階段這(zhè)個(gè)維度去看，國内的(de)現狀很像90年代的(de)日本。

當時(shí)日本經濟衰退，傳統服飾龍頭恩瓦德、三陽商會等普遍面臨收入下(xià)滑的(de)情況。

當時(shí)這(zhè)些企業以超市&百貨渠道、批發模式爲主，加價倍率偏高(gāo)，企業更注重快(kuài)速擴張占領市場(chǎng)，對(duì)精細化(huà)運營不夠重視，零售效率較爲低下(xià)，産品價格虛高(gāo)。

這(zhè)和(hé)國内目前大(dà)部分(fēn)服飾企業的(de)現狀基本一緻，但後來(lái)優衣庫等品牌提升供應鏈效率，縮短零售環節，提供價格更低的(de)性價比産品，更加契合消費者需求，逐漸打開了(le)局面。

雖說高(gāo)庫存、高(gāo)利潤的(de)現狀在當下(xià)還(hái)能維系，但随著(zhe)産業鏈逐漸透明(míng)，這(zhè)種非健康狀況到底能持續多(duō)久，其實是個(gè)問題。

二、庫存問題困擾

如果去看東方證券的(de)一組表格就更直接了(le)。

其中大(dà)部分(fēn)服飾企業的(de)庫存天數都在150天以上，極少數有企業能夠把庫存天數控制在100天以内。

這(zhè)帶來(lái)的(de)問題是，庫存成了(le)影(yǐng)響利潤和(hé)生産的(de)一大(dà)毒瘤。

有意思的(de)是，6月(yuè)13日，森馬服飾就發布了(le)關于投資者關系活動記錄表的(de)公告。

針對(duì)投資者關于把控存貨風險的(de)提問，森馬在公告中表示，森馬品牌面臨的(de)問題，主要是需要同時(shí)兼顧高(gāo)速的(de)發展，對(duì)市場(chǎng)需求預測的(de)準确，平衡生産計劃和(hé)實際銷售需要的(de)關系，讓庫存在可(kě)控範圍内。

裏面有一個(gè)非常重要的(de)信息是：森馬面對(duì)的(de)終極挑戰是如何把内容的(de)優勢轉化(huà)爲品牌的(de)勢能，以“徹底解決庫存的(de)問題”。

森馬之所以會透露這(zhè)樣的(de)信息我認爲出于兩點原因：

1、2018年以來(lái)庫存天數在上漲，一定程度上影(yǐng)響了(le)企業高(gāo)速發展;

2、已經抵達了(le)行業拐點，在消費不足的(de)情況下(xià)，隻能通(tōng)過精細化(huà)管理(lǐ)庫存的(de)方式來(lái)降低成本、提高(gāo)利潤;

從這(zhè)兩個(gè)信息來(lái)看，森馬可(kě)能已經意識到了(le)國内存在的(de)那些問題。而且希望通(tōng)過自我變革的(de)方式來(lái)尋找突破口。

要知道，森馬在其中還(hái)算(suàn)是庫存周轉天數保持得(de)較好的(de)企業，其他(tā)企業面臨的(de)問題其實更嚴峻。

事實上，對(duì)比日本企業來(lái)說，中國服飾零售企業的(de)庫存能力普遍相對(duì)低下(xià)。

日本專業投資關系網站IRMAN在2018年9月(yuè)曾經曝光(guāng)過一個(gè)數據，從庫存周轉天數來(lái)看，良品計劃是81日，也(yě)就是店(diàn)内的(de)商品在81日全部更換。

要知道，這(zhè)裏面還(hái)包括生活雜(zá)物(wù)這(zhè)些庫存周期原本就相對(duì)較長(cháng)的(de)産品。

也(yě)就是說，良品計劃的(de)服飾庫存周期天數可(kě)能還(hái)要低于81天——甚至是隻有70天左右。

從2015-2016年報到今年的(de)2018-2019年報，不管是衣服、生活用(yòng)品還(hái)是食品，良品計劃的(de)波動都非常小。雖然我們可(kě)以看到庫存金額在不斷上漲，如果以2018年日元通(tōng)脹率2%來(lái)計算(suàn)的(de)話(huà)，良品計劃的(de)庫存金額幾乎沒有增長(cháng)。

根據其在《2017-2020年度的(de)中期經營計劃》中的(de)說法，公司打算(suàn)在2020年之前，還(hái)要削減50%的(de)庫存。日企的(de)精細化(huà)管理(lǐ)能力在良品計劃身上體現的(de)淋漓盡緻。

相比來(lái)說，中國服飾企業的(de)庫存管理(lǐ)能力需要改進的(de)地方實在是太多(duō)。中國企業普遍在150天以上的(de)庫存周轉天數帶來(lái)的(de)成本是驚人(rén)的(de)。

1、倉儲成本以及随著(zhe)而來(lái)的(de)人(rén)力、運輸成本，這(zhè)些都會直接拖垮利潤，這(zhè)也(yě)是爲什(shén)麽國内服飾零售利潤率如此之高(gāo)的(de)一大(dà)原因。高(gāo)利潤其實是爲了(le)cover庫存風險。

2、服飾是會逐漸損耗降價的(de)，庫存周期每延長(cháng)1年，都會導緻服飾賣不上價，最終導緻利潤率下(xià)滑。最終如果服飾庫存周期過長(cháng)，甚至會面臨焚毀的(de)風險。

三、供應鏈的(de)質變

從日本經驗來(lái)看，國内服飾零售企業接下(xià)來(lái)可(kě)能需要在供應鏈上謀求質變。不管是産品定位、單項管理(lǐ)以及全鏈路的(de)協調都要重新梳理(lǐ)。

1、産品定位：品牌的(de)定位問題，一旦定位準确，客戶群體确定，成本就不是問題，采購(gòu)合适的(de)原材料，生産過程控制，就能生産出和(hé)定位相對(duì)應的(de)産品。

當下(xià)服飾零售企業在服飾生産過程中往往是拍(pāi)腦(nǎo)門的(de)，直接按照(zhào)自身喜好進行設計。對(duì)細分(fēn)人(rén)群缺乏研究。以女(nǚ)裝爲例，國内服飾零售往往隻會分(fēn)成奢侈、高(gāo)端、少淑女(nǚ)裝等類别。

但國外服飾企業甚至還(hái)會在大(dà)品類下(xià)繼續細分(fēn)，比如田園風的(de)小碎花、蕾絲、米色和(hé)粉色系的(de)淑女(nǚ)設計等元素不斷加入其中，把人(rén)群繼續分(fēn)化(huà)，針對(duì)每類人(rén)群提供不同産品。

2、單項管理(lǐ)：我們可(kě)以從無印良品2019年2月(yuè)發布的(de)2018年年報看這(zhè)家公司對(duì)庫存的(de)管理(lǐ)情況——每一個(gè)單項庫存金額的(de)管理(lǐ)。

事實上，這(zhè)還(hái)僅僅隻是一部分(fēn)，無印良品的(de)庫存狀況追蹤是從五年前就已經開始了(le)的(de)。企業會尋找咨詢公司對(duì)公司過去五年的(de)經營狀況(包括庫存周轉)等展開全面分(fēn)析，制定每一年的(de)計劃。再根據每一年實際情況進行庫存糾偏。

單是面對(duì)庫存問題的(de)這(zhè)種精細化(huà)處理(lǐ)方案，無印良品的(de)做(zuò)法就超過了(le)國内大(dà)部分(fēn)企業。

3、連接上下(xià)遊效率：對(duì)國内服飾零售企業來(lái)說，應該更注重上下(xià)遊的(de)連接。庫存問題的(de)管理(lǐ)還(hái)可(kě)以依賴社交電商以及其他(tā)供應鏈管理(lǐ)技術手段。

像愛(ài)庫存這(zhè)采用(yòng)的(de)S2b2C社交電商模式就比較關注尋找去庫存的(de)高(gāo)速有效解決方案。連接上下(xià)遊的(de)效率正在成爲服裝企業追逐的(de)命脈。愛(ài)庫存可(kě)以提升供應鏈整個(gè)鏈條的(de)控制能力和(hé)柔性。

這(zhè)也(yě)是中國企業和(hé)國外企業相比最獨特的(de)優勢。在中國，微信等社交網絡成爲了(le)服飾銷售的(de)重要渠道之一，基于微信生态的(de)第三方電商可(kě)以爲品牌服飾企業賦能，帶來(lái)供應鏈的(de)重塑。社交電商真正的(de)優勢在于社交化(huà)、數據化(huà)和(hé)系統化(huà)。企業同樣可(kě)以實現庫存管理(lǐ)的(de)能力。

服飾零售的(de)庫存問題，它是一種文化(huà)和(hé)生産的(de)悖論。

一方面服飾零售企業需要通(tōng)過更新換代的(de)方式去刺激生産獲得(de)利潤，另一方面更新換代不可(kě)避免會帶來(lái)庫存問題，庫存很可(kě)能反噬企業。

凡斯·帕克德的(de)《垃圾制造者》提到：改變大(dà)衆社會的(de)方法一反文化(huà)叛逆——已經加快(kuài)了(le)我們的(de)時(shí)尚過時(shí)周期，而這(zhè)都是打著(zhe)個(gè)性表達的(de)旗号。

但技術卻很可(kě)能可(kě)以緩解這(zhè)個(gè)“時(shí)尚過時(shí)周期”的(de)過程，讓企業在這(zhè)場(chǎng)悖論之中，維持相對(duì)健康的(de)平衡。